La crisis es el momento de que entre en juego el diseño.

El artículo original es de Justin McGuirk en The Guardian. Tiene cuenta de twitter. Escribo “diseñadorxs” para evitar escribir “diseñadores/as”. Traducción propia.

“Si un país tiene el mejor sistema educativo del mundo, se le podría perdonar que se durmiese en los laureles. Aún así, Finlandia, que suele estar a la cabeza del informe Pisa, se niega a hacerlo. El país tiene otros asuntos más importantes en la agenda, como por ejemplo, cómo ser neutrales en sus emisiones de carbono, y cómo cuidar de la población que envejece a mayor velocidad en Europa. Y cuando la ciudad quiere solucionar estos temas, se dirige a SITRA, la Fundación de Innovación de Finlandia. La mayoría de los gobiernos tienen un conglomerado de thinktanks y grupos de presión a su disposición para atajar los retos del país. Pero lo diferente de SITRA es que usa diseñadorxs. La unidad estratégica de SITRA es un equipo internacional con formación en arquitectura y urbanismo, diseño web y diseño interactivo, y tienen la costumbre de pensar en diferentes escalas, del pixel a la ciudad.

El “diseño estratégico” es todavía una disciplina recién nacida pero, para ponerlo simplemente, significa aplicar un método propio del diseño a un sistema, en lugar de a un objeto. Así, por ejemplo, al diseñar coches se hacen objetos elegantes, pero producirlos requiere un complicado sistema de fabricación, de manera que desde el motor a la manilla de la puerta pueden ser producidos con una precisión de segundos. Si fueses a rediseñar ese sistema —o realmente una amplia red de concesionarios, carreteras y gasolineras en las que se aplica— le llamarías diseño estratégico.

 

Lo interesante de la unidad de diseño estratégico (SDU) es que usa esa manera de abordar los problemas para ocuparse de temas de interés público. En particular, observa los cambios sociales y económicos inmensos que los gobiernos, incluido el nuestro [Reino Unido], están intentando aguantar. Cuando el estado del bienestar está bajo presión porque hay menos recaudación fiscal como presupuesto y una población que envejece demandando mayores cuidados, ¿cómo haces para llevarlo todo a cabo?. La respuesta está en parte en el detalle de cómo alimentas a la población más mayor, pero también a un nivel macro. El SDU se ha encontrado a sí mismo replanteándose el contrato social.  ¿Permites que las personas trabajen menos y contribuyan a la sociedad de otras maneras, como hacer trabajo voluntario a tiempo parcial?. Suena a algo parecido a la “big society” de David Cameron, pero en Reino Unido no se dieron detalles sobre cómo se haría, sólo había la expectativa poco realista de que toda la gente haría más.

 

Mientras que el diseño estratégico no puede encontrar la respuesta perfecta, al menos comienza preguntando las preguntas correctas. Por ejemplo, ¿qué funcionaba realmente mal en la educación finlandesa?. El único fallo que pudo encontrar el gobierno fue lo que se percibía como un alto número de abandonos: unos míseros 50 casos por año. Se pensó que si se conseguía retener a esxs estudiantes “perdidxs”, habrían perfeccionado el sistema.  El SDU les señaló que ese era la manera equivocada de ver el problema: Esos 50 abandonos eran un síntoma temprano de los cambios que se avecinaban en Finlandia. Con la inmigración aumentando, la sociedad finlandera está diversificándose y ha de diseñar un sistema educativo no basado en la homogeneidad y el consenso cultural, sino en la diversidad y la diferencia. SITRA encontró que esto era válido no sólo en la educación sino en la política: Lo complicado en Finlandia está en cómo incorporar voces del exterior.

Otro tema en el plan de SITRA es la distribución de la comida. ¿Cómo le das ventaja a los alimentos orgánicos en un mercado competitivo lleno de multinacionales?. No es fácil para pequeñas empresas proveedoras el poner el pie en la puerta cuando los supermercados ocupan los mejores puntos de venta. Esto es todavía más pronunciado en el Reino Unido, donde la calle principal suele estar dominada por tiendas de cadenas. En estos casos el objetivo de la empresa promotora parece ser “Construye que Tesco* ya vendrá”. La respuesta de SITRA fue diseñar un sistema que conectase a proveedores de comida orgánica con los desarrollos urbanísticos incluso antes de construirse.

 

Es verdad que ya esperamos este tipo de cosas de los ricos países nórdicos, con sus minúsculas poblaciones y sus socialdemocracias intactas. ¿Pero y qué se hace con el Reino Unido, que es mayor y más enredado?. Con nuestro gobierno buscando ideas alrededor, no hay duda que miró a SITRA. En Londres el mes pasado —sin que casi nadie se diese cuenta en el festival de diseño de Londres— SITRA lanzó su libro In Studio: Recipes for Systemic Change. (Estudio: Recetas para un cambio sistémico). Después los autores visitaron el gabinete ministerial, donde se les invitó a explicar las ideas detrás del diseño estratégico. Después de todo, uno de los mayores problemas a los que se enfrenta el gobierno de Reino Unido (en realidad cualquier gobierno) es el trecho entre las políticas que se desean aplicar y su aplicación real, y cómo se hace. Puedes reformar el sistema sanitario tanto como quieras, pero si un paciente tiene que esperar siete horas para que le vean en el hospital, el sistema está fallando.
A menudo las políticas que parecen efectivas en el papel tienen resultados perversos. Poner un límite en las cuotas de pesca ha resultado en pescadores tirando toneladas de peces muertos al mar. Y permitir a las universidades que cobren “hasta” 9.000 libras esterlinas en matriculación ha llevado a la mayoría de ellas a cobrar el máximo, por miedo a ser vistas como de segunda fila. Estos resultados son errores en los procesos de implementación. Ejemplos mucho más exitosos serían el sistema de la tarjeta Oyster del Metro de Londres o  el sistema de alquiler de bicicletas para Londres, ambos sistemas quizás no por casualidad en los que lxs diseñadorxs pensaron todo el tiempo en sus usuarixs.

 

Uno de los problemas con los que tiene que enfrentarse la clase política es que tratan en términos generales y luego le piden a burócratas que se encarguen de los detalles. Esto es un problema cuando es un asunto que incumbe a muchos departamentos y estructuras de financiación, como suele ocurrir con los problemas medioambientales. ¿Quién tiene la responsabilidad de ver el proceso desde el comienzo hasta el objetivo final? Esto es algo en lo que lxs diseñadorxs tienen práctica. En el SDU, describen el proceso como “mayordomía” (stewardship). Lxs buenxs arquitectxs y diseñadorxs son muy capaces de dirigir un equipo hacia un objetivo final sin perder la visión general por el camino”, dice Dan Hill, que se sumó a SDU viniendo de la consultora de ingeniería y diseño Arup.

 

En el mundo de los negocios, montones de consultoras de diseño ofrecen rediseñar sistemas y mejorar la experiencia del usuario; lo llaman “design thinking”. De todos modos, van perdiendo credibilidad por sus promesas vagas de hacer que sus ejecutivxs “piensen como diseñadorxs”. El diseño estratégico, en cambio, no es sólo pensar sino también como convertir esas ideas en un resultado tangible. Eso no significa contratar a McKinsey o Ideo para hacer un poco de consultoría; significa tener a profesionales del diseño dentro del proceso. Apple es un ejemplo: Su diseñador jefe, Jonathan Ive, está en el consejo de administración. No es una coincidencia que mientras Nokia tuvo la tecnología de pantalla táctil antes que Apple, Apple fue la primera de convertirla en un producto y convertir ese producto en un fenómeno— a pesar del buen pedigree finlandés de Nokia.

 

Si el gobierno de Reino Unido aprende una lección de Apple, debe ser esa. De todos modos, la probabilidad de que el gobierno esté contando con la idea del diseño estratégico en absoluto es porque quiere recortar gastos, no mejorar los servicios. Si es así, a puesto el ojo en la bola equivocada. La lección de Finlandia, que buscó reformar su sistema educativo mientras era el mejor del mundo en ese campo, es que esas cosas se han de hacer simplemente por mejorarlas. El diseño estratégico es simplemente hacer las cosas bien, no es un sistema para acabar con las recesiones”.

*Tesco: Cadena de supermercados británicos.